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在如今這樣一個風(fēng)云際會的變革時代，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著各種各樣的沖擊與挑戰(zhàn)，大家心中都充滿了疑問，都渴望吸取別人成功的改革經(jīng)驗。關(guān)注華為奇跡的人，很多人可能都在想：華為從1億發(fā)展到5200億的規(guī)模，它到底經(jīng)歷了一些什么？它成長奮斗的歷程中有哪些我們可以借鑒學(xué)習(xí)的寶貴經(jīng)驗？

為了解答這些困惑和滿足大家取經(jīng)的心愿，華夏基石組織了很多次轉(zhuǎn)型變革企業(yè)家學(xué)習(xí)華為的活動。但是，從參觀者的角度，我們似乎只看到了它所擁有的龐大而有序的管理系統(tǒng)，寶山在前，光彩奪目，其中的詳細，卻不是僅憑感知就可把握的。我們似乎難以想象，在十幾年前，與許多企業(yè)一樣，當(dāng)華為的銷售額只有十幾個億甚至只有一億的時候，它處于一個什么樣的狀態(tài)？當(dāng)時它為自己選擇了怎樣的發(fā)展路徑？而研究一個企業(yè)的成長與發(fā)展，首先要清楚這樣一點：一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，比如它在十億階段、百億階段以及千億級別的時候，它所面臨的問題，包括戰(zhàn)略問題、組織問題、人才問題等等，一定都是不同的。

比如，十幾年前，美的也不過是一家小企業(yè)，1997年時，它也僅有幾個億的銷售收入。如今，美的已經(jīng)成為了一家兩千億級別的企業(yè)。那么，它在這些年的成長和發(fā)展過程中經(jīng)歷過什么？它的發(fā)展路徑與華為是一樣的，還是各自有別的？

我想通過一些案例的分享來解答大家都很關(guān)切的兩個疑問：

一是中國企業(yè)在成長發(fā)展的過程中曾經(jīng)面臨，或者可能將會面臨哪些核心問題？二是當(dāng)我們遇到這些問題時，應(yīng)當(dāng)怎么樣去思考和正確應(yīng)對？

我認為，對于任何企業(yè)來說，不論其規(guī)模大小，變革和創(chuàng)新一定是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展的恒久主題。在一個企業(yè)成長發(fā)展的歷程中，問題一定是層出不窮、多種多樣的。有了問題并不可怕，關(guān)鍵在于企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何認識問題，如何解決問題，如何通過變革與創(chuàng)新，尤其是通過組織與人力資源的變革與創(chuàng)新，去解決企業(yè)所遇到的問題，從而突破制約發(fā)展的瓶頸。

基于多年的行業(yè)觀察與思考，我總結(jié)了這樣兩個規(guī)律——第一個規(guī)律：企業(yè)沒有成功，只有成長。成功是一個靜態(tài)的、短暫的概念，我認為不足以在一個較長的時間段內(nèi)用它來衡量企業(yè)的成就。今天，華為做到了五千多億的業(yè)績，但如果不能持續(xù)成長，那么它所面臨的問題也同樣巨大。第二個規(guī)律：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。過去的成功并不意味著未來的成功，如果企業(yè)不能進一步適應(yīng)新的環(huán)境變化，不能與時俱進地進行變革，規(guī)模再大，最終也會被淘汰出局，正所謂不進則退，不進則敗。企業(yè)只有不斷適應(yīng)時代、不斷變化更新，才能保持持續(xù)的發(fā)展，這是現(xiàn)實給我們的啟示。

一、大企業(yè)功敗垂成誰之過

很多大企業(yè)在做到幾百億、上千億的規(guī)模以后，忽然之間就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因為對戰(zhàn)略方向、對外部機會的誤判，或錯失良機，或誤入歧途。但就大多數(shù)的大企業(yè)而言，它們是死于組織內(nèi)部無力進行自我調(diào)整，無法適應(yīng)已經(jīng)為新事物所改變的世界。所以，它們盡管已經(jīng)在各自的行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)了一段時間的風(fēng)騷，但是最終卻偏離了航線，與新的機會擦肩而過。比如摩托羅拉和諾基亞，它們都曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)袖，也都看到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代手機的智能化趨勢，而且也投入了專業(yè)的隊伍對此進行探索和研究。但是，它們最終為什么還是沒能抓住機會，被后來者超越，并最終走向了失敗呢？我認為，正是它們過去的成功導(dǎo)致了失敗。

在功能手機時代，兩大巨頭的組織體系所追求的是手機質(zhì)量穩(wěn)定、耐用性強等特點。這是適應(yīng)特定時代發(fā)展的選擇，本身是無可厚非的。但是，時代變了。在新的手機時代，人們的消費需求已經(jīng)從質(zhì)量至上轉(zhuǎn)向了體驗至上，重視“體驗感”和“人機互動”，對硬件質(zhì)量的要求反而退居其次了。這時，那些曾經(jīng)走在時代前列、被自己的成功所累的巨頭企業(yè)，它們所積累下來的組織慣性就無法適應(yīng)智能手機時代的趨勢和新的消費需求，它的組織體系、流程體系、人才結(jié)構(gòu)還仍然深陷于“功能手機”時代，無力及時調(diào)整組織的航道，無法建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新的組織能力。或者說，雖然它們已經(jīng)看到了新的戰(zhàn)略方向，但無奈組織跟不上，能力跟不上，企業(yè)自然功敗垂成。

二、小企業(yè)短命夭折為哪般

大企業(yè)會因為無法適應(yīng)新的時代要求而如恐龍般轟然倒下，那么眾多小企業(yè)呢？很多小企業(yè)為什么活不長、做不大？

據(jù)我的觀察和分析，一些企業(yè)趕上風(fēng)口、抓住機遇的能力是很強的，但是往往過于依賴企業(yè)家個人，企業(yè)的成長和發(fā)展受制于企業(yè)家有限的生命時間和精力，無法真正形成一個有自我生命力的組織，不能真正構(gòu)建出一支素質(zhì)過硬的隊伍。所以，當(dāng)它發(fā)展到一定程度以后，當(dāng)面臨新的業(yè)務(wù)或方向時，如果企業(yè)家沒有時間和精力去全力關(guān)注它，而他旗下的組織或團隊又沒有建立起相應(yīng)的能力，就會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法得到發(fā)展，止步不前，由勝轉(zhuǎn)敗。對于這一點，我相信很多企業(yè)家都深有體會。

一個人的時間和精力是有限的，所以，盡管企業(yè)家個人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，對事業(yè)嘔心瀝血，但是，由于你沒能打造一個不必依賴于你個人的組織，沒有形成有效的團隊，沒有構(gòu)建起一個強大的組織體系，致使企業(yè)不能從機會成長轉(zhuǎn)向組織成長，也不能實現(xiàn)從個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)型。這是很多小企業(yè)之所以做不大的一個很重要的原因。

企業(yè)家精神與企業(yè)的組織能能力建設(shè)

一、組織能力的三個要素

如前所述，一些大企業(yè)盡管有了組織體系的保證，但由于適應(yīng)不了新的環(huán)境變化，尾大不掉，最終會導(dǎo)致失敗。而小企業(yè)則多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以常常做不大、活不長。種種令人遺憾的企業(yè)生死故事，就引發(fā)出一個思考：什么叫做組織能力？什么是組織文化？

一般而言，一個企業(yè)的組織能力主要包括三個要素：資源、機制與結(jié)構(gòu)、企業(yè)家精神與價值觀。以下分而論之：

1. 資源。企業(yè)的資源主要包括人才、技術(shù)、品牌、資金、知識、經(jīng)驗，也包括了客戶資源、土地資源、公共關(guān)系資源等等。企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展、市場的開拓都要基于自身的資源和能力。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們既要立足于資源，同時也要突破資源，進行能力的創(chuàng)新，從而獲取超常成長。對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，企業(yè)擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及企業(yè)的成長邊界。很多企業(yè)因為沒有積聚起足夠的人才、技術(shù)、品牌影響力，或者不具備相應(yīng)的資源整合能力，自然無法適應(yīng)戰(zhàn)略愿景或者外部環(huán)境的要求，所以很難做大做強。

2. 機制與結(jié)構(gòu)。對于一個組織的成功打造，除了要有夠用的資源，還需要有資源的整合與調(diào)整能力,而要保證資源的有效整合與調(diào)整，必須依賴于企業(yè)良好的機制與結(jié)構(gòu)。對于企業(yè)而言，機制建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)建設(shè)包含了治理規(guī)則、管控體制、運行機制、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、業(yè)務(wù)流程等，它們是決定一個企業(yè)能否持續(xù)成長和不斷發(fā)展的核心功能體系，決定了企業(yè)對資源的釋放力，決定了它內(nèi)部的創(chuàng)新活力。如果一個企業(yè)越來越僵化，內(nèi)部機能越來越板結(jié)，那一定是因為機制不合理，企業(yè)管控的體制與體系不健全，結(jié)構(gòu)不完善。所以我們說，搞企業(yè)管理不能依賴于老板個人，要靠完善機制和結(jié)構(gòu)，通過機制創(chuàng)新去激發(fā)人價值創(chuàng)造的活力，通過組織體系的有效結(jié)構(gòu)去組合資源、組合人才。

因此，企業(yè)需要打造什么樣的組織，又如何進行機制與結(jié)構(gòu)建設(shè)，企業(yè)應(yīng)建立怎樣的治理規(guī)則和管理體系，要創(chuàng)新什么樣的運行機制等等，這幾個方面就是影響企業(yè)持續(xù)邁向成功的關(guān)鍵要素。

3. 企業(yè)家精神與價值觀。對企業(yè)組織能力的打造與凝聚，很重要的一個賦能的源頭來自于企業(yè)家的精神與價值觀。我認為，組織能力體現(xiàn)于企業(yè)家精神與價值觀，企業(yè)家的自我超越與文化變革決定了組織的凝聚力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)家的高度決定了一個企業(yè)成長發(fā)展的高度，而企業(yè)家的價值觀則引領(lǐng)著企業(yè)對發(fā)展方向的選擇。

所以，一個企業(yè)能做多大，能走多遠，首先取決于企業(yè)家。企業(yè)家如果不行，試問，還有誰能行？同時，如果整個企業(yè)的文化和價值觀出了問題，企業(yè)即使勉強做大，也會深埋毀滅的種子，它潛滋暗長，不斷釋放害的影響，早晚有一天會使企業(yè)分崩離析。

二、從知名企業(yè)家看企業(yè)家精神的共性與個性

要想了解企業(yè)家精神，及企業(yè)家的價值觀對企業(yè)發(fā)展的長遠影響，就要從他們各自的性格與行為特征入手，走近他們，讀解他們。

很多企業(yè)家都是值得尊重的，比如柳傳志、馬云等。他們在各自的領(lǐng)域居功至偉，他們所取得的成就與各自的能力、水平、性格以及人格魅力密切相關(guān)。就企業(yè)家精神而言，他們有很多共性，同時，就個體風(fēng)格而言，在他們身上又各有特點。

1. 偉大企業(yè)家少為人知的另一面

柳傳志，偉大而沉重的企業(yè)家

我認為，柳傳志先生既偉大又沉重。偉大非常好理解，但是為什么說他沉重呢？因為柳傳志先生作為一個企業(yè)家，不但是經(jīng)營管理領(lǐng)域的模范，而且還非常注重追求人格完美，有志于成為道德楷模。對自己有這樣高的期許，他就會非常辛苦，需要有超強的自控能力。

馬云曾一語道破諸多公眾人物的心聲，他說：不要把我當(dāng)成道德模范。在我看來，人無完人。沒有缺點，不犯錯誤，不允許任何瑕疵，就意味著整個人已經(jīng)被社會規(guī)范所綁架，他的創(chuàng)造力與激情就會受到相當(dāng)程度的抑制。正因如此，所以我對柳傳志先生的評價是偉大而沉重。

當(dāng)年，在我們?yōu)槁?lián)想做企業(yè)文化建設(shè)的時候，柳傳志曾經(jīng)交給我一個任務(wù)。他說：彭老師，既然你們說文化對企業(yè)的成長具有價值，那就請證明給我看，在聯(lián)想的發(fā)展史上，文化是怎樣影響企業(yè)經(jīng)營，怎樣對企業(yè)發(fā)展起作用的？它的貢獻與作用機理是什么？如果你們能夠求證出來，那么還請告訴我，聯(lián)想有哪些好的文化可以傳承下去？哪些文化不可以傳承？這是當(dāng)年柳傳志給我們提出的研究命題。

在我們看來，企業(yè)文化的源頭在于企業(yè)家精神和他的價值觀，這對整個企業(yè)文化的發(fā)展起著決定性的作用，猶如種苗之于參天大樹。所以，在我們當(dāng)年為聯(lián)想給出的企業(yè)診斷報告中，很重要的一項內(nèi)容就是論證了企業(yè)家在企業(yè)文化中的頂層引領(lǐng)作用。換一種說法，它證明了柳傳志的行為與價值觀對整個聯(lián)想文化發(fā)展的貢獻，證明了柳傳志本人對聯(lián)想戰(zhàn)略、聯(lián)想治理機制所產(chǎn)生的重要作用。

但是，這個報告在上報柳傳志之前，聯(lián)想項目組長提出，關(guān)于柳總個人的貢獻這條不能匯報。他說，柳總不愿意突出自己，你要重點強調(diào)他的個人貢獻，他可能會不悅。但最終我們沒有按項目組長的意思辦，還是用事實和數(shù)據(jù)說話，對柳傳志在聯(lián)想文化發(fā)展史上的重要作用進行了重點說明。事實證明，老柳也并沒有因此而感覺不快，因為我們的報告是客觀的，非常具有說服力。后來，這個研究聯(lián)想企業(yè)文化的項目也的確獲得了極大成功。

事后，他的項目組長問我：彭老師，你是怎么知道柳總能夠接受你們的說法的？我回答說：企業(yè)重金聘請我們這些專業(yè)研究者，就是想要我們幫助梳理出企業(yè)的精神財富在哪里，具體內(nèi)容是什么。對于追求人格完美的柳傳志來說，他的性格是非常隱忍的，不會輕易把他的情感外露出來。通過多次長時間訪談柳傳志，我發(fā)現(xiàn)，他在工作場合所表現(xiàn)出來的，都是邏輯思維清晰、語言組織完美、政治素質(zhì)過硬的一面。而對于一些敏感問題、私人問題，他也能夠四兩撥千斤，可以說充滿了為人處世的智慧。這是一種對自我形象和企業(yè)形象無比珍視的表現(xiàn)，但同時也說明，我們想要真正了解他，還是有一定難度的。正因如此，他身邊的人就要學(xué)會“悟”，要努力去懂他、理解他。

任正非，偉大而孤獨的舵手

與柳傳志有著很大的不同，任正非的個性特點非常突出，情感霸氣外露。他既可以一擲千金，也難免有雷霆震怒的時候。所以，同樣的事放在任正非身上，他很可能是另外一種做法，談起工作，他甚至?xí)δ阒獰o不言、言無不盡地傾囊相授，從來不怕說錯話。此外，據(jù)我的觀察，任總也并沒有什么真正意義上的業(yè)余愛好，在有壓力時，他的習(xí)慣性動作甚至是坐下來獨自嗑嗑瓜子，生活上似乎并無其他癖好。對于事業(yè)的壓力，他會選擇一個人死扛。

你不得不承認，這是一位有著堅強意志的硬漢。在我們起草華為《基本法》的這六位教授面前，他確實是相當(dāng)率真的。正因為如此，我對他的評價是偉大而孤獨。

王石，偉大而精彩的巨星

那么王石呢？我覺得他的人生是偉大而精彩，但不夠淡定。王總可能認為自己是淡定的，但據(jù)我的觀察，實際上他在這一點上的知與行并未完全達成一致。坦率而言，我認為這也是他因此遭受挫折和需要予以反思的癥結(jié)所在。以后我們有機會再來對此進行分析。

何享健，偉大而平凡的戰(zhàn)略家

在如此之多的卓越企業(yè)家當(dāng)中，坦率地說，我尤為欣賞美的的大老板何享健。原因是什么呢？因為在我所接觸過的中國大企業(yè)家中，真正能做到企業(yè)與家庭生活平衡的，就我所知，只有何享健一人。所以，我對他的定義是偉大而平凡。

何享健的為人與做事業(yè)立意高遠，務(wù)實而低調(diào)。他既懂得分享，也舍得分利。與其他民營企業(yè)家相比，何享健最低調(diào)、最灑脫，最善于用人，又敢于放權(quán)、授權(quán)，同時又實現(xiàn)了他對企業(yè)的完全掌控。作為中國第一代民營企業(yè)家，何享健具有可貴的超前意識，能夠不斷創(chuàng)新，使得美的事業(yè)常青。美的最初從電風(fēng)扇起步，后來開始做空調(diào)。2016年，美的實現(xiàn)了1,568億的營業(yè)收入，成功躍升為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍，美的從而躋身于偉大企業(yè)的行列，這是何享健的第一個重大成就。

何享健的生活特別有規(guī)律。他不像其他企業(yè)家，每天恨不能24小時工作。他能夠堅持20年，每天晚上10點鐘上床睡覺，雷打不動。同時他的生活方式非常健康。作為一個高爾夫球的愛好者，20年來，他每周堅持打兩場高爾夫球，生活張馳有度。

何享健的時間安排極為嚴謹，公私分明。白天為公司奉獻，晚上回歸家庭。為了做到這一點，他堅持多年不用手機，縱使社會已經(jīng)進入到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他也堅持不使用手機。

此外，也是最重要的一點，他是中國第一代企業(yè)家中唯一一個完整完成了交接班的人。他是一個真正善于授權(quán)的人，沒有因循傳統(tǒng)的家族企業(yè)思維，處心積慮地把權(quán)力交給自己的兒子，而是把掌舵美的的大權(quán)完完整整地交給了方洪波，把董事局主席的位置也全部讓了出去，這種氣度與膽識在中國第一代民營企業(yè)家中，我認為是絕無僅有的。在剛才提到的幾家大企業(yè)中，任正非尚未真正啟動權(quán)力的交接，柳傳志“傳位”暫時失敗，王石更是被迫禪讓，非常地不心甘情愿。唯有何享健穩(wěn)妥地把權(quán)力真正交接給了職業(yè)經(jīng)理人，并且從體制上、從基礎(chǔ)上保證了交接的順利完成。

從某種意義上說，何享健之所以能夠順利地完成交接班，靠的是良好的機制和體制，靠的是組織建設(shè)和制度建設(shè)，這是我們通過研究美的的案例而得出的結(jié)論。我們認為，何享健是中國企業(yè)家中真正靠組織、靠機制建設(shè)來保證權(quán)力穩(wěn)健交接的第一人，我們甚至認為這是他最成功的地方。

如今，在企業(yè)界、管理學(xué)界，柳傳志、任正非、王石、張瑞敏、董明珠等大企業(yè)家?guī)缀跏菬o人不知、無人不曉，他們時常出現(xiàn)在媒體和公眾關(guān)注的聚光燈下，但是有幾個人認識何享?。克绻诮诸^排檔吃羊肉串，估計沒人能認出來，更不會有人給他拍照曝光。綜上所述，何享健就是這樣一個偉大而平凡的人，他既能創(chuàng)造一個偉大的企業(yè)，又能夠同時經(jīng)營一個幸福的家庭，享受平凡的人生。所以我認為他是中國企業(yè)家中最灑脫、最低調(diào)的一個，是一個綜合素質(zhì)極為高超的人。

2. 企業(yè)家精神與偉大企業(yè)

(1)企業(yè)家精神：敢于創(chuàng)新、敢當(dāng)風(fēng)險

柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)家要有追求、有胸懷、有境界。首先，企業(yè)家的追求決定了一個企業(yè)能夠上升的高度。如果企業(yè)家自身缺乏把企業(yè)做大的追求，企業(yè)又怎么可能大展鴻圖呢？第二是有胸懷，唯才是舉，唯能是用，敢于啟用比自己更強更能的人。如果沒有這樣的胸懷，就會大樹底下不長草，趨于必敗之地；第三要有境界，懂得讓利，懂得分權(quán)。

而在這三點 之外，我認為最為重要的還是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神主要體現(xiàn)在敢于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)我的觀察研究，我們這些從事管理學(xué)研究的教授，很多人都是學(xué)富五車、著作等身，但是如果我們自己去創(chuàng)業(yè)，卻很可能無法締造出一個成功的企業(yè)，或者說，教授做企業(yè)的成功率很低。原因何在？我認為，原因在于教授專家雖然有創(chuàng)新意識和相關(guān)的新知，但卻沒有風(fēng)險承擔(dān)的能力。讓一個滿腹經(jīng)綸的人去做一項重大的實務(wù)決策，他可能首先想到的是做這件事的風(fēng)險或者不利后果將是什么。幾率很大的結(jié)果可能是這樣的：他迅速地窮盡了學(xué)識和常識所及的所有思維，謹慎地得出一個“此事不可輕行”的結(jié)論，最后只能畏首畏尾，在機遇和挑戰(zhàn)面前裹足不前。所以在有些時候，知識越多，給人的約束越多。

一些商學(xué)院的總裁學(xué)員畢業(yè)以后，越來越像教授，做事論事越來越學(xué)究氣，我覺得這不是什么好事。教授是干什么的？教授是把一句話拆成四句，把簡單的事情復(fù)雜化的人。而企業(yè)家恰恰相反，他們的行動力超高，他們會把四句話綜合成一句話，然后形成實用的解決方案。所以，教授學(xué)者創(chuàng)新有余，承擔(dān)風(fēng)險的勇氣不足，而敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險卻是企業(yè)家最原始、最根本的精神，正是企業(yè)家精神的靈魂所在。

(2) 企業(yè)家精神的“三如”特征

金一南將軍在華為講課的時候曾經(jīng)說過一句特別耐人尋味的話，他說：歷史上的偉人或政治家都有哪些共同特征？愛才如命，揮金如土，殺人如麻。我把這句話借用過來，在我看來，這“三如”也正是任正非的做事風(fēng)格。

先說愛才如命。真正的企業(yè)家都是尊重知識、尊重人才、愛惜人才的。他們能夠敏銳地洞悉市場，但更重要的是他們還善于洞悉人性。在一次總裁研討會上，360公司的周鴻祎說：在產(chǎn)品、在戰(zhàn)略上，我都沒有輸給任正非，但是卻輸在了用人。他說我只懂產(chǎn)品，不懂人性。而作為一個企業(yè)家，只有對產(chǎn)品和市場的理解是無法帶隊伍的，充其量也就是一個大業(yè)務(wù)員而已，所以，企業(yè)家必須還要洞悉人性，善于識人、用人。我們可以看到，真正的偉人都是人性大師，是具有灰度思維、能夠包容他者的人。而所謂的愛才如命，就包括了能包容人的缺點，知人善用，能夠用超強的人格魅力對他人施加價值觀的影響。

再說揮金如土。作為一位企業(yè)家，必須要敢擔(dān)責(zé)任、敢賭未來。所謂敢賭未來，就是舍得為未來進行戰(zhàn)略投入，既舍得花錢，也舍得分錢。華為在一二十年前就能夠為先進技術(shù)創(chuàng)新和管理提升砸錢，敢為人先。1997年，華為《基本法》首次提出，銷售收入的10%要用于研發(fā)。面對管理提升的需求，華為斥資5.6億，聘請了IBM來做咨詢。多年以來，華為為提升管理所投入的咨詢費用已經(jīng)超過了300億人民幣，這巨大的投入為華為構(gòu)建出組織體系、管理體系、流程體系的成功的階梯。所以，所謂的揮金如土，就是企業(yè)在一些軟性的資源上，舍得與人才分錢，為技術(shù)、為管理投入，敢于賭未來，大手筆地投資未來。

而對于一些平庸的企業(yè)而言，它們最大的問題就在于只敢在硬件資源上投入，一說到買地、買設(shè)備，都可以不假思索地做決策，但是在人才、技術(shù)、品牌與管理等軟性資源上的投入?yún)s舉棋不定，甚至一毛不拔。究其原因，還是眼界有限，經(jīng)營思維缺乏高度。而對于一個優(yōu)秀的企業(yè)家來說，他一定是真正舍得投入于軟性資源的，這也正是真正優(yōu)秀的企業(yè)能夠做到后續(xù)有力、走得更遠的底氣和魄力所在。

我們再來說殺人如麻，我對這一條的理解是雷厲風(fēng)行，說到做到。組織的理性就包括企業(yè)家的行動能力要強，在企業(yè)管理中能夠做到以能力與貢獻為用人的導(dǎo)向。如果過于講究人性化，無原則地姑息和照顧，企業(yè)就會養(yǎng)出很多的懶人和庸人，隊伍就帶不起來。所以，為了避免團隊或個人能力、業(yè)績雙低的情況，企業(yè)一定要引入競爭與淘汰機制，企業(yè)家要做到敢于“殺人”，并且是靠機制、靠制度“殺人”，制度面前人人平等，賞罰分明，這樣的組織才是一個理性的組織。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部充滿了持續(xù)的緊張感、危機感，這樣才能激活一個組織的活力。

對于一個緊張的組織而言，首先要有危機意識，干不好的、無法統(tǒng)一思想的都會被清理出去。只有老板有危機意識、唯有老板承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)必死無疑，只有不斷地攪動這個組織，讓所有人感覺到不奮斗、沒有貢獻就會被淘汰、被取代，整個企業(yè)才能夠保持朝氣蓬勃。這就是企業(yè)家“殺人如麻”的勇氣與魄力，也是企業(yè)持續(xù)進步的一個關(guān)鍵所在。

在以上三點之外，我還想再補充兩條，即：奮斗不止，打造組織。

首先說奮斗不止。我們看，優(yōu)秀的企業(yè)家都是精力充沛的。他們往往有著很強的學(xué)習(xí)能力，能夠向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，善于與高手過招，并且能夠不斷擁抱變化。反之，很多企業(yè)之所以出問題，就是因為企業(yè)家過于自負，從自負走向自大，最后走向自狂和自滅。真正偉大的企業(yè)家都具有自我批判精神，能夠不斷進行創(chuàng)新，不斷自我超越。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家一定是奮斗不止、終生努力進取的一種狀態(tài)。

我們再來說打造組織。對組織的打造，一定要靠使命的感召、文化的引領(lǐng)。真正偉大的企業(yè)家，真正要把一個企業(yè)持續(xù)做大做強的人，還要用心去致力于打造一個使命感召、文化引領(lǐng)的組織，鑄造以價值觀和目標凝聚起來的組織能力，致力于對人才、技術(shù)、品牌、管理的不斷積累、集聚和整合，而不僅僅是靠利益的牽引。同時，還要致力于創(chuàng)新機制，構(gòu)建一個有效的組織管理體系。

綜上所述，這里面最為核心的一點，是聰明的企業(yè)家一定要有堅韌而寬廣的企業(yè)家精神，要善于授權(quán)，知人善用，不嫉賢妒能，能夠任用比自己更優(yōu)秀的人才。可以說，企業(yè)家的價值觀決定了企業(yè)的選擇，而企業(yè)文化是使一個企業(yè)真正得到持續(xù)發(fā)展的“秘門兵法”，它決定著組織的凝聚能力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、從美的的組織機制看企業(yè)的成功之道

大家可能會有疑問，何享健如此成功，你對他如此推崇，那么他是何許人也？其實，他出身農(nóng)民家庭，論學(xué)歷也只有小學(xué)畢業(yè)。但是他令人敬佩的睿智在于，他最早提出了：“一個能夠讓人盡其才、物盡其用、貨盡其流的激勵機制就是好機制；一個能讓老板什么都不管、什么都清楚（受控）、什么都放權(quán)、什么都有序的機制就是好機制；一個能讓組織有活力、經(jīng)營有效益、管理有效率，能夠讓好人不吃虧、壞人不得志的機制就是好機制?！边@番話很深刻，很精彩。

事實證明，企業(yè)管理不能靠個人，不能靠孤膽英雄，所以一定要建立起好的機制，要靠團隊、靠組織、靠機制來運行。方洪波說：與同行業(yè)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是它的內(nèi)部經(jīng)營管理機制。

那么，美的的內(nèi)部管理機制是怎樣的呢？何享健如何能夠做到既保持了高度的自我，又同時能管理好一個千億級的企業(yè)呢？我認為，正如方洪波所言，他們靠的是機制，是組織體系的力量。而這個機制概括起來，就是一個核心、兩個基本點、三個關(guān)鍵、六大機制——

一個核心：建立充分信任的有效授權(quán)，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮；

兩個基本點：高績效主義，以貢獻者為尊；分享精神，舍得讓利；

三個關(guān)鍵：責(zé)權(quán)利統(tǒng)一是關(guān)鍵。保證高壓力、高績效、高收入的統(tǒng)一；

六大機制：

1. 基于職業(yè)化契約的治理機制。美的是最早建立職業(yè)經(jīng)理人機制的企業(yè)，主要從誠信、業(yè)績、責(zé)任、務(wù)實、持續(xù)、創(chuàng)新、團隊、學(xué)習(xí)等八個方面對職業(yè)經(jīng)理人的行為做出了具體要求；

2. 基于內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的運營機制（核心機制），通過這樣一套機制保證內(nèi)部的一體化運作；

3. 高績效導(dǎo)向的利益分配機制（匹配機制），通過清晰價值創(chuàng)造的主體，明確價值評價的體系，共識價值創(chuàng)造的分配，把部門和個人為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力和水平以物質(zhì)和精神激勵的方式加以體現(xiàn)和兌現(xiàn)，并拉大收入差距，引導(dǎo)企業(yè)真正用好人、用能人，使企業(yè)能夠不斷吸引優(yōu)秀人才。4. 不斷變革、創(chuàng)新的組織機制；

5. 開放包容的用人機制；

6. 玻璃箱式管控的分權(quán)機制，這也是美的最為重要的一項創(chuàng)新管理機制。它包括了集團強化基于公共信息平臺的玻璃箱透明控制與分權(quán)機制，以激發(fā)活力。美的的內(nèi)部管理采用了“公共信息平臺+書面匯報”的模式，以保證信息的對稱。公司將權(quán)力下放到貼近市場的人與事，形成集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)模式。1998年，美的制定了70頁的《分權(quán)手冊》，明確規(guī)定了整個美的的經(jīng)營管理流程中所有重要決策權(quán)的歸屬，之后每半年調(diào)整一次。分權(quán)機制可以總結(jié)為“一個匹配、三個管住、四個強化、五個放棄”，使主管領(lǐng)導(dǎo)能夠明察秋毫。

所以我們說，何享健之所以能夠成功，奧秘就在于他一直致力于組織建設(shè)、機制建設(shè)、制度建設(shè)，能夠通過機制和體制打造一支高素質(zhì)的隊伍，而絕不是靠老板的單打獨斗。對中國企業(yè)而言，我認為這是最為重要的成功因素，值得所有正在路上的奮斗者們深入地體會、用心地學(xué)習(xí)。在后面的課程中，我們還會就美的的具體操作案例為大家做進一步的闡發(fā)。

除了美的之外，華為也是一個很典型的案例。華為之所以能夠有今天的發(fā)展，對組織體系的全力打造功不可沒。所以，我們再一次強調(diào)，除了資源，組織能力中最重要的還在于機制、體制的建設(shè)，無數(shù)企業(yè)成敗的經(jīng)驗與教訓(xùn)告訴我們，這是一個企業(yè)能否持續(xù)成長和不斷發(fā)展的關(guān)鍵所系，命門所在。

何享健之所以能夠在低調(diào)之中締造一個偉大的企業(yè)，關(guān)鍵在于他尊重組織理性與群體智慧，致力于建機制、建制度，搭建合理的監(jiān)管體系與平臺。同樣重要的是，在構(gòu)建組織管理體系的同時，他也能夠真正去踐行這些制度。

任正非也是如此，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)盡管有時候看上去很霸道，但是他同樣尊重組織理性，善于建立企業(yè)的機制與制度，這正是他所提出的“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”。他是一個真正能夠在組織建設(shè)、制度建設(shè)、流程建設(shè)上肯付出、舍得投入的果敢之人。同樣可貴的是，他在構(gòu)建一個理性的組織管理平臺的同時，思維不封閉，善于開放合作、整合資源，這些都是保證一個企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵。

此外，IBM的成功也頗具啟示。從1896年到現(xiàn)在，IBM始終占據(jù)著行業(yè)領(lǐng)袖的位置，其經(jīng)久不衰的秘密就在于：它能夠不斷擁抱變化，持續(xù)進行變革與創(chuàng)新，不斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式的創(chuàng)新，不斷進行組織再造。四次“適時+精準”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是IBM成長之路的里程碑，由此譜寫了它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“四部曲”，而堅強的領(lǐng)導(dǎo)力是其航船轉(zhuǎn)向的舵手。歸根結(jié)底，IBM變革轉(zhuǎn)型的成功在于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握與對核心業(yè)務(wù)導(dǎo)向?qū)彆r度勢地剝離與整合。

我們可以看到，IBM的發(fā)展歷程其實就是一部企業(yè)變革史，雖然它曾幾度沉淪、幾度崛起，并為此付出了巨大的代價，盡管歷經(jīng)坎坷，但IBM為變革和商業(yè)模式創(chuàng)新敢于舍棄，富有壯士斷腕的勇氣，正是這種持久的變革動力與創(chuàng)新精神成就了IBM百年的輝煌。最終，浴火重生的IBM成為了一頭會跳舞的大象（參見郭士納《誰說大象不能跳舞》），更是IT領(lǐng)域一個充滿青春活力的老人。

三星也是華夏基石所研究的對象，我們也有相關(guān)的專著。李健熙說：在三星，除了老婆孩子不能變，一切皆可變。他這句話就是指三星隨需而動，不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化而做出調(diào)整，這是三星最大的特點，也是它領(lǐng)秀國際市場的制勝法寶。