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分析結(jié)論：

1、Uber的更大價值和成功秘訣，在于它真正釋放了共享經(jīng)濟(jì)所具備的顛覆性能量，改變了人們對物品所有權(quán)的概念，讓信息、物品和服務(wù)流動起來，并通過“中心調(diào)度+按需分配”的方式顯著提升了效率。

2、但Uber不是終點(diǎn)。不僅是像車這樣的常見物品，人力、知識和一切長尾需求都可以通過按需共享的方式來解決。吃、住、行等領(lǐng)域中依循Uber的共享和效率理念已經(jīng)復(fù)制出了不少成功的項(xiàng)目。

3、和其他公司復(fù)制Uber模式相比，Uber也在“自我復(fù)制”，主要在拼車、快遞、搬家、外賣等多個領(lǐng)域，基本是圍繞物流服務(wù)而展開——這也是Uber最擅長的。

4、無論如何復(fù)制，Uber所借力的資源都應(yīng)該是大量司機(jī)和他們的車輛、對閑散車輛資源的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)以及大數(shù)據(jù)。

5、企鵝智酷在此篇報告中所研究的，不僅僅是Uber為何能夠成功，還有，如何吧Uber模式復(fù)制到更多的行業(yè)中。

序：野蠻生長的Uber

美國時間6月3日，Uber迎來了它的五周歲生日。

回望2010年夏天，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）跟加勒特·坎普（Garrett Camp）在舊金山推出了實(shí)時叫車服務(wù)Uber，最初平臺上只有兩輛車，僅向舊金山大約100個用戶開放。如今，Uber已經(jīng)蔓延到六大洲58個國家的311個城市中，網(wǎng)羅了100余萬名司機(jī)，每天提供數(shù)百萬次接載服務(wù)。

硅谷很多科技公司與它的創(chuàng)始人有著相似氣質(zhì)。在卡蘭尼克這樣一個“激進(jìn)的斗士”的帶領(lǐng)下，Uber在資本市場一路攻城略地。在2014年底完成了一筆12億美元的融資后，Uber的估值已經(jīng)達(dá)到400億美元。

據(jù)稱，Uber有可能將要開始運(yùn)作新一輪約15億美元的融資，屆時Uber的估值或?qū)⑼黄?00億美元。若融資達(dá)成，Uber將成為繼Facebook之后第二家還未上市就獲得500億美元估值的科技公司，且Uber的估值增長速度已經(jīng)超過當(dāng)年的Facebook。即使是在標(biāo)普500指數(shù)中，也有大約80%的公司尚未達(dá)到這一估值水平。

一、Uber創(chuàng)造了什么

一個公司的成功有其內(nèi)在的邏輯。

2013年，21個國家60個城市；

2014年，50個國家250個城市；

2015剛過半，58個國家311個城市。

市場已經(jīng)驗(yàn)證了Uber的模式和執(zhí)行力。雖然從創(chuàng)立之初起，Uber就一路伴隨著監(jiān)管層的巨大壓力，但它還是取得了“民意的勝利”。而這場勝利源于Uber給用戶和司機(jī)帶來了實(shí)實(shí)在在的好處。

用戶之所以喜歡使用Uber是因?yàn)樗葌鹘y(tǒng)出租車更便宜，很多情況下車況也更好，且司機(jī)禮貌周到。2014年初，在舊金山用Uber X打車比打普通黃色出租車便宜25%，隨著車輛的增多、效率的提升，這一折扣比例隨后在部分城市進(jìn)一步擴(kuò)大到接近50%。

在美國，Uber司機(jī)雖然在收入上并沒有明顯優(yōu)于出租車司機(jī)，但Uber還是通過降低從業(yè)門檻——免去司機(jī)取得出租車運(yùn)營資格的手續(xù)——迅速網(wǎng)羅了大批司機(jī)。

更具吸引力的是，Uber提供了另一種工作方式上的可能性：分時就業(yè)，讓每個擁有車輛的人都有機(jī)會以相對自由和靈活的方式賺到錢。他們不用放棄自己的工作，只需要在想賺外快的時候打開Uber就可以了。在卡蘭尼克看來，這是一個“改變生活的小小奇跡”。

實(shí)際上，Uber并沒有發(fā)明什么，但它卻真正喚醒了“新一代公有制經(jīng)濟(jì)”，也就是我們常說的“共享經(jīng)濟(jì)”。公有制經(jīng)濟(jì)象征著人們不占有資產(chǎn)，通過共享來按需使用資產(chǎn)。

這并不是一個新鮮事物，它曾是一種信任機(jī)制。早在工業(yè)革命之前，人們便基于人與人之間的信任關(guān)系實(shí)踐過物品交換、住所共享，但Uber卻通過科技手段和機(jī)制設(shè)計將這種曾經(jīng)局限在小范圍內(nèi)的物品和服務(wù)共享行為擴(kuò)散和延展出去，形成一種商業(yè)模式，并讓大家開始意識到共享經(jīng)濟(jì)中蘊(yùn)藏的機(jī)會，紛紛借鑒，并相信它有可能會成為一種新的經(jīng)濟(jì)模式。

要說Uber創(chuàng)造了什么，那便是它真正釋放了共享經(jīng)濟(jì)所具備的顛覆性能量。那么這個能量是如何形成的？

1、物品所有權(quán)概念的變化

伴隨著大規(guī)模生產(chǎn)的興起，大規(guī)模消費(fèi)應(yīng)運(yùn)而生。在近幾十年中，人們在大規(guī)模消費(fèi)的過程中積攢了大量物品，而其中卻有很大一部分是閑置的。

歐盟關(guān)于“共享經(jīng)濟(jì)”的一份報告里指出，全世界的汽車保有量約為10億輛，其中7.4億輛的所有權(quán)屬于一個人，其利用率非常有限。而一間房子里大約有3000美元的東西是長期閑置無用的。

面對大規(guī)模消費(fèi)帶來的物資盈余，共享經(jīng)濟(jì)提供了一種新的交易方式，刷新了我們對“所有權(quán)”的認(rèn)識：相比起所有權(quán)，更重視物品的使用權(quán)，通過與他人共享一項(xiàng)商品或服務(wù)，節(jié)省資源、金錢、空間和時間，甚至獲取額外的收益。

普華永道2014年的報告指出，57%的新生代消費(fèi)者認(rèn)同“分享即擁有”的理念，認(rèn)為“體驗(yàn)”比“擁有”更有價值，而這與Uber、Airbnb的啟蒙有著直接關(guān)系。

“共享”最適合于滿足人們的長尾需求，比如只有在搬家時才偶爾使用的電鉆、辦聚會時偶爾使用的黑膠唱片機(jī)、或是偶爾出遠(yuǎn)門才會使用的汽車。而這其中，交通又是最容易被理解的共享資源之一，Uber剛好切中了這一領(lǐng)域。

老牌汽車廠商也在實(shí)踐共享模式。寶馬推出的Drivenow服務(wù)便是讓用戶通過智能手機(jī)搜索附近可用的汽車，以分鐘計算費(fèi)用，使用完畢可以停在任意地方。

但Uber的模式更進(jìn)了一步：我不僅不需要擁有一輛車，甚至也不需要會開車，因?yàn)閁ber所能提供的不僅是車輛的共享，還包括司機(jī)服務(wù)的共享?！拔锲?服務(wù)”的共享使得共享的門檻進(jìn)一步降低，從而更快速在普通用戶中擴(kuò)散開來。

2、信息、物品和服務(wù)的流動

當(dāng)生活中很多閑置多年的物品可以通過與他人共享的方式重新被賦予價值，那么該如何盤活閑置資源，讓閑置的物品在市場上流動起來？

首先，人們需要通過一個渠道或界面來方便的獲取這些閑置資源或背后的服務(wù)。

智能手機(jī)的普及幫了Uber大忙，隨身攜帶和LBS功能使得隨時隨地隨需的共享成為了可能。人們通過手機(jī)獲得的是共享物品和服務(wù)的信息、途徑和方法，也正是這種移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新連接手段才使得如今的共享經(jīng)濟(jì)能爆發(fā)出巨大的能量。

我們還需要一套規(guī)則，約束共享行為中的雙方，也讓物品和服務(wù)的流動保持有序。

對于Uber來說，這套規(guī)則就是產(chǎn)品機(jī)制，這其中首先應(yīng)包含一個信任體系：人與人不需要完全相信對方，只需依賴一個中間系統(tǒng)就能保障個人利益。

Uber嘗試了一些做法，比如資質(zhì)審核、綁定信用卡、展示真實(shí)身份、互相評論等。與Airbnb相比，Uber所提供服務(wù)的信任門檻要低很多，這也提高了Uber平臺上服務(wù)的流動性。

可當(dāng)市場規(guī)模增長到一定量級，這種涉及到線下交往的服務(wù)還是不可避免的會產(chǎn)生信任事故，這也是Uber與監(jiān)管層頻頻產(chǎn)生摩擦的原因。

3、提升效率：中心調(diào)度+按需分配

共享經(jīng)濟(jì)是關(guān)于物品或服務(wù)使用權(quán)的交易，如何通過交易規(guī)則的設(shè)計讓交易過程簡單、高效？不同類型的共享型服務(wù)需要不同的規(guī)則設(shè)計，其中Uber是非常推崇高效性和標(biāo)準(zhǔn)化的，卡蘭尼克也在多個場合表示，Uber能在用戶和司機(jī)兩個群體里快速擴(kuò)張靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。

Uber提升效率是基于它“中心調(diào)度+按需分配”的規(guī)則，其背后則是一個能不斷學(xué)習(xí)的算法體系。

中心調(diào)度體現(xiàn)在派單制上，即依據(jù)距離等因素算出一個效率最優(yōu)解直接派單。在中國市場上與Uber幾乎同一時間出現(xiàn)的易到用車就不是這個思路，其創(chuàng)始人周航強(qiáng)調(diào)個性化需求和情感連接，因此用戶叫車后并非直接派單，而是給了用戶一個二次選擇的機(jī)會，但這樣無疑就會降低效率。

另外，當(dāng)Uber后臺的數(shù)據(jù)積累到一定程度后，它會給司機(jī)安排更合理的形成，從而在一定時間內(nèi)搭載更多乘客，這被卡蘭尼克稱為“供給定位模式”。

共享經(jīng)濟(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是按需分配，但Uber在按需分配上更進(jìn)一步：通過“浮動定價”調(diào)節(jié)供需平衡，從而最大限度的提高汽車的使用率。Uber通過實(shí)時監(jiān)控監(jiān)測不同區(qū)域的用車需求量。

當(dāng)需求量增加，搭車收益增加才能吸引更多供給方，一輛車在單位時間內(nèi)的載客數(shù)才能實(shí)現(xiàn)最大化。需求彈性的變化帶來單位成本的降低。雖然遭到不少用戶的不滿，但卡蘭尼克表示，這樣的定價是符合市場規(guī)律的。

二、Uber For Everything

越來越多的創(chuàng)業(yè)公司涌入了共享經(jīng)濟(jì)的大潮，吃住行等領(lǐng)域中依循Uber的共享和效率理念復(fù)制出了不少成功的項(xiàng)目，“XX領(lǐng)域的Uber”也成了獲取資本青睞的敲門磚。在硅谷，人們稱這樣的共享模式為“Uber For Everything”。

1、住所的共享

當(dāng)大家把自家的臥室共享出來，便有了Airbnb。Uber和Airbnb分別讓車子和房子這兩樣人們生活中最貴的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了共享，雖然共享住所的門檻更是高出許多。

但Airbnb卻成為了在共享經(jīng)濟(jì)浪潮中僅次于Uber的一只獨(dú)角獸，即將完成一筆15億美元融資的Airbnb估值將達(dá)到240億美元。

與Uber強(qiáng)調(diào)資源流動和效率不同，Airbnb更注重分享過程中社交、文化、歸屬感等一系列更個性化的用戶體驗(yàn)，其產(chǎn)品的重心則放在內(nèi)容呈現(xiàn)和信任機(jī)制的建立上。

如果說Uber的崛起是因?yàn)樗嵏擦巳藗儗囕v所有權(quán)的認(rèn)識，讓車輛共享中的雙方更高效的匹配，那Airbnb則是突破了共享經(jīng)濟(jì)中的另一個關(guān)鍵障礙：信任。

Airbnb通過機(jī)器算法為用戶承擔(dān)信任風(fēng)險。最開始，Airbnb只為租客和房主提供線上撮合服務(wù)，而線下的所有環(huán)節(jié)都留給雙方自行解決。但Airbnb 逐漸布局了整個服務(wù)流程，包括線上撮合、交易支付、評論等等。

Airbnb 的信任與安全部門負(fù)責(zé)挖掘數(shù)據(jù)，追蹤每一筆訂單的預(yù)定、支付、房主租客溝通、評論等各個環(huán)節(jié)是否有問題。系統(tǒng)還能辨認(rèn)出同一位租客是否反復(fù)訂房，有無刷高虛假信用記錄等不安全行為的嫌疑。

2、餐桌的共享

Eatwith、Feastly正是這一類平臺，它讓人們把自己的餐桌和廚藝共享出來，并為用戶牽線搭橋，鼓勵他們?nèi)ミ@些陌生人家里與他們一起吃飯。國內(nèi)也有類似的產(chǎn)品，比如我有飯、回家吃飯等。如果把餐館類比為出租車，那么這些私廚則相當(dāng)于Uber平臺上的私家車了。

但不同的產(chǎn)品對共享的理解也不盡相同，因此在業(yè)務(wù)形態(tài)和產(chǎn)品機(jī)制的設(shè)計上也各有側(cè)重。比如，Eatwith、我有飯與Airbnb更為相似：它們強(qiáng)調(diào)美食文化、體驗(yàn)的獨(dú)一無二性，更加重視信任和社交關(guān)系的建立。而回家吃飯則更像Uber，它希望讓那些中午沒有地方吃飯的白領(lǐng)能有更多用餐的選擇，注重高效和精準(zhǔn)的匹配。

3、人力的共享

所謂人力的共享其實(shí)就是共享的主體是人所提供的服務(wù)，而非實(shí)物，最典型的業(yè)務(wù)有超市代購、上門家政、送餐等等。

Instacart一直被稱作“能替你購物的Uber”。這是一家為用戶遞送日常用品的公司，平臺上匯聚了來自全美多家超市30萬種以上的食品雜物，當(dāng)用戶在平臺上下單后，用戶附近的采購者接單，并去附近超市完成采購并送到用戶手里。

Instacart會根據(jù)下單用戶、采購員以及超市三者之間的距離進(jìn)行最優(yōu)派單，與Uber的思路類似。在2015年1月完成2.2億美元的C輪融資后，Instacart的估值已經(jīng)超過20億美元，用3年時間成為了又一只獨(dú)角獸。國內(nèi)類似的服務(wù)有社區(qū)001、愛鮮蜂等。

在其它服務(wù)領(lǐng)域也有很多嘗試者，比如：讓不同父母雇傭同一名保姆、在不同時段分擔(dān)各自家中家務(wù)的NannyShare；按需為用戶提供上門清潔、維修、搬運(yùn)等服務(wù)的Handy；就近上門送洗衣物的Washio；按照Uber的中心調(diào)度模式提供送餐服務(wù)的DoorDash、Spoonrocket或提供快遞服務(wù)的Postmates、Shyp等。

而TaskRabbit是一個閑散任務(wù)發(fā)布和認(rèn)領(lǐng)平臺，它是個“大雜燴”，理論上可以提供一切服務(wù)的共享，比如安裝家具、修電視、遛狗、送快遞等等，它的匹配原則并非“距離最優(yōu)”，而是“價格最優(yōu)”。

4、知識的共享

如果說人力的共享滿足的是人們?nèi)粘Ｉ钪械幕拘枨?，那么知識的共享則希望滿足人們更多精神層面的需求。在線上，知乎便一直在踐行知識的共享，而現(xiàn)在，與Uber一脈相承的C2C+O2O的共享模式讓我們把供求雙方的匹配做的更精準(zhǔn)、更高效。

比如，Apprentus就是一個匹配紐約的法國人以及想學(xué)法語的紐約本地人的知識共享型平臺。而同樣是分享知識，“在行”包羅的知識體系更多元，這個來自果殼姬十三(微博)的產(chǎn)品想做的是通過多種多樣的知識和經(jīng)驗(yàn)的共享造一所社會大學(xué)。

5、一切長尾需求的共享

除了上面說到的高頻、剛需、新奇特的體驗(yàn)可以共享，幾乎生活中一切的低頻、長尾需求同樣可以共享。

比如：與附近的人共享書本的Literatoo、與鄰居分享小食的Doughbies、利用別人行李箱中的多余空間來跨境遞送物品的Backpack、與別人共享自己樂高玩具的Pley等等。

三、Uber的自我復(fù)制

無論是誰想要復(fù)制Uber的共享模式，都需要從零開始逐步網(wǎng)羅供給方和需求方，從而搭建自己的共享網(wǎng)絡(luò)，并最終形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Yammer的CEO兼前Paypal的COO David Sacks指出，地理密度會形成新的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而Uber在很多地區(qū)已經(jīng)形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

按照這個邏輯，強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的Uber如果進(jìn)行自我復(fù)制，將能夠快速將自己的商業(yè)模式推演到其它領(lǐng)域中。事實(shí)上，Uber已經(jīng)開始這么做了。

1、UberPool

Uber不滿足于僅僅提供類似乘坐出租車的出行體驗(yàn)，而是將車輛共享復(fù)制到更多出行方式中去，卡蘭尼克也一直在思考如何讓車輛共享的效率更高一些。如果路線相近的人選擇共同乘坐一輛車，并且有足夠多的行程連接在一起、銜接足夠緊密，那么效率水平將大大提升。

2014年8月，Uber在舊金山、紐約、巴黎等城市推出了拼車服務(wù)UberPool?？ㄌm尼克說目前舊金山一半的Uber訂單來自UberPool，“這將是真正改變游戲規(guī)則的事情，也是Uber未來幾年要重點(diǎn)做的事情”。因?yàn)橄胄纬梢粋€“沒有盡頭的旅程”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最強(qiáng)的公司將擁有先天優(yōu)勢。

2、UberRUSH

既然在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之下，人可以在城市中循環(huán)上下車，那么貨物為什么不可以？卡蘭尼克說，他一直把Uber視為一家按需物流公司，而非僅僅局限在出行領(lǐng)域，Uber是要“向每個角落的每一個人提供像自來水般高效可靠的運(yùn)輸服務(wù)”，而且也許會是包羅萬象的服務(wù)。

在這個邏輯下，Uber在2014年4月在曼哈頓推出了基于自行車的本地配送服務(wù)UberRUSH，用戶可以像叫車一樣叫快遞，并能夠?qū)崟r追蹤物品的位置，用戶根據(jù)遞送距離付費(fèi)，而Uber對快遞隊(duì)伍的管理與管理Uber司機(jī)異曲同工。

這將給傳統(tǒng)的快遞服務(wù)帶來直接威脅。雖然傳統(tǒng)快遞服務(wù)存在準(zhǔn)入門檻并且有著多年積累，但Uber卻擁有它們所沒有的優(yōu)勢：無須承擔(dān)專職運(yùn)輸車隊(duì)和快遞員的成本，它們的信使（Messenger）及自帶車輛就是一個穿梭在城市各個角落的運(yùn)輸隊(duì)。

而與Instacart、Postmates、Shyp等新型快遞服務(wù)相比，UberRUSH的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)積累，通過數(shù)據(jù)預(yù)測需求、提高配送效率。

有消息稱，今年4月Uber開始悄悄布局更大規(guī)模的快遞業(yè)務(wù)：聯(lián)合已有的UberRUSH配送網(wǎng)絡(luò)以及Uber汽車司機(jī)，為商家提供當(dāng)日送達(dá)服務(wù)。目前已有超過400家零售商與Uber洽談合作，包括LV、Hugo Boss、Tiffany & Co等高端品牌。

而Uber聯(lián)合創(chuàng)始人加勒特在操作其新電商項(xiàng)目Operator時也想到了通過Uber將貨品送到消費(fèi)者手中。這些合作無形中使得UberRUSH成為了Amazon當(dāng)日送達(dá)或Google Shopping Express的對手，而它們在用戶數(shù)據(jù)積累和數(shù)據(jù)計算能力上同樣可以一較高下。

3、Corner Store

在用UberRUSH攪局快遞業(yè)務(wù)之后，Uber沒有忘記自己現(xiàn)有的司機(jī)和車輛資源。2014年8月，Uber在華盛頓推出了Corner Store服務(wù)，由剛好空閑或順路的Uber司機(jī)向服務(wù)地區(qū)的用戶遞送緊急藥品、牙刷等100多種便利店商品，Uber不向用戶收取費(fèi)用。

與UberRUSH的不同之處在于，Corner Store只能遞送便利店中指定的商品，類似于Instacart所提供的超市代購服務(wù)，而UberRUSH則是為用戶提供一切合法物品的點(diǎn)對點(diǎn)快遞服務(wù)。

4、UberMOVERS

Uber不僅想做日常的小件物品遞送，它還想覆蓋更多的遞送場景，比如搬家。2014年8月，Uber在亞特蘭大和納什維爾推出了搬家服務(wù)UberMOVERS，并計劃擴(kuò)展到全美，主打?qū)W生市場。

Uber與美國老牌搬家公司Bellhops合作開展UberMOVERS服務(wù)，向用戶免費(fèi)提供Bellhops的搬家箱和Uber的搬家工具，但Uber的服務(wù)比Bellhops更加便宜，可免費(fèi)服務(wù)半小時，超過部分按30美元/半小時計算。

搬家業(yè)務(wù)或是Uber在擴(kuò)展服務(wù)范圍時的一個嘗試，就好像Uber在香港推出了貨運(yùn)業(yè)務(wù)Uber Cargo。這類業(yè)務(wù)能夠?qū)⒛切╅e置的大型車輛盤活，提高利用率，對于Uber來說也是一種橫向擴(kuò)張的思路。

5、UberEATS

Uber進(jìn)一步將快遞業(yè)務(wù)垂直化，在今年5月推出了專門用于遞送食物的快遞服務(wù)UberEATS。此前，Uber曾在圣莫妮卡這個城市小范圍試運(yùn)營過午餐遞送服務(wù)，當(dāng)時命名為UberFRESH。

截至目前，UberEATS已經(jīng)進(jìn)入了紐約、洛杉磯、芝加哥、巴塞羅那和多倫多五個城市。UberEATS同樣基于Uber應(yīng)用，與當(dāng)?shù)夭宛^合作，當(dāng)用戶通過Uber在周圍餐廳下單時，Uber將派出附近的司機(jī)去餐廳取餐并在10分鐘內(nèi)送達(dá)用戶手中，遞送費(fèi)平均3到4美元。與其它外賣服務(wù)相比，UberEATS的菜品并沒有那么豐富，它的取勝關(guān)鍵就在于速度。

可以推測，Uber進(jìn)軍外賣遞送業(yè)務(wù)的關(guān)鍵或不在于外賣業(yè)本身，而在于通過外賣這個高頻、剛需服務(wù)快速與用戶建立接觸點(diǎn)、產(chǎn)生黏性，以便于展開其它多個場景中的遞送服務(wù)。這與京東在轉(zhuǎn)型做O2O時同樣最看重外賣業(yè)務(wù)的邏輯是相似的。

除了這些長期運(yùn)營的業(yè)務(wù)之外，Uber還在其各種營銷活動中為人們展示了很多有意思的嘗試，比如在泰國潑水節(jié)期間，用戶可以點(diǎn)擊Uber Splash選擇最近的蓄水車；在2014年夏天，Uber定制的雪糕車駛上街頭，用戶可以通過Uber點(diǎn)附近的冰淇淋；在澳大利亞數(shù)個城市把小貓送上門，讓用戶與小貓盡情玩耍15分鐘……

結(jié)語：數(shù)據(jù)制勝

雖然復(fù)制Uber模式的業(yè)務(wù)五花八門，借鑒程度不一，但Uber的自我復(fù)制目前基本是圍繞物流服務(wù)而展開的，并嚴(yán)格遵循它所推崇的“激活閑置資源、中心調(diào)度、高效匹配”等原則。

它所借力的資源包括大量司機(jī)和他們的車輛、對閑散車輛資源的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)以及大數(shù)據(jù)，后兩者是Uber敢于重新組建一個自行車隊(duì)伍做UberRUSH的關(guān)鍵。

卡蘭尼克一直在各個場合強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)對于Uber的重要性。Uber從每日上百萬訂單中積累了大量來自司機(jī)和用戶的信息，包括它們的行程路線、行為習(xí)慣、特殊需求等等，除此之外，還有對整個城市交通狀況的了解。

這意味著Uber可以做到提前預(yù)測需求，然后確保供應(yīng)量與將要達(dá)到的需求量相匹配。在出行服務(wù)中是這樣，在快遞服務(wù)中亦是如此。而Uber意圖收購諾基亞地圖Here也是希望進(jìn)一步改善路線算法。

另外，Uber與零售公司之間的合作也為它在數(shù)據(jù)方面打開了一扇新的大門。通過為零售公司提供當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，Uber將有機(jī)會接入零售公司的庫存系統(tǒng)，這意味著Uber可能掌握這些零售商的實(shí)時庫存數(shù)據(jù)，從而在零售業(yè)內(nèi)制造出更多合作的機(jī)會。

你可能會看到這這樣的未來：越來越多的閑散汽車、臥室、廚房，被激活并提供給需要的人臨時使用，越來越的人開始成為共享經(jīng)濟(jì)的“雙面人”——他們可能既是共享汽車的服務(wù)提供者，又是共享房屋的服務(wù)使用者。

我們一直都在期待并踐行，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)可以更高效地改進(jìn)人類的生活，如今，更大的風(fēng)暴從太平洋的另一端吹過來了。