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順榮資本夏偉峰：解讀B2B的五大投資邏輯

接下來看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個，我發(fā)現(xiàn)很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人用B2C的邏輯在B2B創(chuàng)業(yè)，我覺得這里面有非常大的誤區(qū)。首先2B和2C的顯著區(qū)別在哪里？ 

第一個是決策。大部分2C的服務決策都是很短的。解釋一下短決策和長決策，短和長是有兩層含義，第一個含義是決策時間的長短，我要買這樣一個東西需要多長時間決策，第二個是決策流程長短，所以你會發(fā)現(xiàn)B2C里面絕大部分是一個人決策的決策，有些大的消費品也無非加上幾個家人決策。但是B2B里面是兩個和兩個人以上的決策。 

第二個講全人群。因為在B2C里面，因為人與人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發(fā)現(xiàn)全人群的服務，就是大家都需要的服務。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產資料的某些領域和金融領域，是大家都需求的一個，其他的占企業(yè)大部分支出的領域，不同行業(yè)之間差距是巨大的。我生產一個手工器的企業(yè)是絕對不可能占服裝企業(yè)的面料的。這是一個重合與不重合。 

還有，高頻與剛需的表現(xiàn)。在B2C領域里面，如果你能提供非常高性價比的高頻、剛需的服務，那就意味著什么？意味著個人消費者會頻頻關注你的網站或者是打開你的App，但是在B2B里面，一個企業(yè)有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購，他會做什么樣的事情？他會請來一些供應商，選擇幾家供應商，簽訂一個長期的供貨協(xié)議。所以B2B的企業(yè)他更希望的是發(fā)展合作伙伴來幫助他們做決策。 

然后，再看支付。B2C里面絕大多數(shù)是一次消費一次結賬，屬于非常簡單的支付。但是在B2B領域，企業(yè)更傾向于多次服務，一次結帳叫月結，也就要剛才說的要有金融。很多中間商的環(huán)節(jié)其實你都發(fā)現(xiàn)是承擔很多金融的服務在里面。還有企業(yè)的支付，它需要滿足財務和稅務的需求。比如說支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個關鍵點，B2B的支付比B2C的支付一直以來都要完善得多，他們沒有什么動力要去做非常大的改變。 

聊完這些你會發(fā)現(xiàn)B2C與B2B的基礎是不一樣的，B2C因為它的特點導致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業(yè)它是專業(yè)性，決策也是復雜的，所以更傾向于建立多方面的長期合作伙伴關系，這就是B2B企業(yè)連接的基礎，它跟B2C企業(yè)從基礎連接上都是不一樣的。

熊貓資本李論：B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環(huán)節(jié) 

對于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發(fā)生地點取決于影響交易的服務，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環(huán)節(jié)。 

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發(fā)展中，至關重要的一點是：能否比傳統(tǒng)行業(yè)更有效地找到交易環(huán)節(jié)中的關鍵決策人，并且影響決策人。 

不同行業(yè)的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環(huán)節(jié)中的關鍵人（key person）。如在塑料原材料行業(yè)中，決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產品指標有要求的那個人。 

二、找到決策人最需要的相關服務

當找準決策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在于平臺能夠提供什么樣的服務。 

1、專業(yè)化的服務

專業(yè)化的服務因其知識性和針對性，在滿足用戶需求的同時，也構建了平臺自身的壁壘。 

2.更為廣泛的周邊服務：金融、倉儲物流etc。

除了專業(yè)化的服務，能夠更加有效率地促進交易、縮短產業(yè)鏈、提升行業(yè)效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。 

大部分時間，限制貿易公司發(fā)展的都是金融杠桿，同時大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對效率的提升應該是最大的。因為新的商業(yè)形態(tài)需要新的金融手段與之匹配并為之服務。亦或是說，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會主動尋找新的資產標的物和新形態(tài)的貿易商提供服務。 

傳統(tǒng)的金融模型受到制約，對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助，而新的互聯(lián)網化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯(lián)網金融服務的手段，迅速幫助企業(yè)成長，就是一個平臺能夠實現(xiàn)的價值。

盛景網聯(lián)彭志強：機構對B2B項目的熱情在升溫

現(xiàn)在確實有越來越多的基金管理人在關注ToB領域，包括IDG熊曉鴿的演講，認為第一個風口變化就是對ToB的關注。

從整個經濟總量來看，相當大部分還在ToB領域，而且所謂ToB外延非常大，無論是機器人、智能制造、工業(yè)4.0，包括VR，其實跟ToB都有這樣那樣的關 聯(lián)和連接。對于2B和企業(yè)級服務來講這是一個小風口，大家開始關注，熱情明顯上升，這個趨勢剛剛開始，我們預測在未來五年這是一個非?？梢源_定的、非常長 期的一個趨勢。 

在中國，2B投資大約占到整個VC、PE領域投資的5-10%之間，而美國所有VC當中2B占到40%，以色列沒有本土的人口巨大市場甚至到80%以上，中國未來在2B領域、深度技術領域、企業(yè)級服務領域，這個風口是長期的、確定的、不可逆轉的。

以太資本卞愷靈：判斷B2B交易平臺的三個維度是市場、團隊和商業(yè)模式 

我總結了三個判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場、團隊和商業(yè)模式。

一、市場決定天花板

1、市場規(guī)模太小，難以支撐大的B2B交易平臺

B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。

雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。

2、“逐漸消亡”的市場

隨著產業(yè)結構升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領域創(chuàng)業(yè)，團隊經常會被質疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。

值得注意的是，一些基礎行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。

隨著互聯(lián)網滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。

3、紅海游泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。

4、行業(yè)特征導致很難被互聯(lián)網改造

不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應關系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

二、團隊決定起點

1、團隊太傳統(tǒng)

“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網創(chuàng)造價值”、“和傳統(tǒng)的貿易商沒有區(qū)別”……

有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。

2、團隊不穩(wěn)定

一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

3、跟風創(chuàng)業(yè)

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多，不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè)。但是投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。

三、商業(yè)模式決定路徑和速度

1、媒體轉電商未必能玩轉

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉為電商后是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。

2、資源撬動不可持續(xù)

在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。

3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

4、跨區(qū)域復制能力弱

聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘（未必是地方保護主義），但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復制能力被質疑。跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應未知，比如最后一公里的高效配送網絡需要在另一個區(qū)域重新打造，基于本產業(yè)的供應鏈關系并不能向別的區(qū)域遷移。

5、切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

6、變現(xiàn)模式

前期為了擴大“熊六刀”是易一天使選擇投資項目的六大標準

" 熊六刀 " 是易一天使選擇投資項目的六大標準，即用戶和用戶價值、業(yè)務模式、營運模式、相對競爭、市場規(guī)模及創(chuàng)業(yè)團隊。

1、關于用戶和用戶價值，種子期項目尤其要注意這個標準。

創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計劃書應明確告訴投資人，產品的用戶和用戶價值。種子期項目的用戶一定要精準，目標用戶群鎖定后，要了解其最迫切需要解決的問題。商業(yè)計劃書也很重要，雖然主要是理論，但也會出資進行證實，讓創(chuàng)業(yè)者向早期用戶不斷學習并改進產 品，實現(xiàn)價值證實及增長模式證實。在種子期，最關鍵的不是創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的用戶數(shù)量，而是比競爭對手學得更多。

關于產品和產品價值。種子期項目，產品一定要有其核心功能及核心價值，形成獨特賣點，并要有明確的使用場景。創(chuàng)業(yè)者在自己行業(yè)里發(fā)現(xiàn)問題而去解決遠比自己想出一個問題而去解決靠譜。

在使用場景方面，也應該明確。比如想要出差、旅行，用戶首先會想到攜程，而想要網上購物，則立即會想到淘寶。因此，創(chuàng)業(yè)者的產品要讓用戶有明確的場景聯(lián)想， 從而讓你的產品成為其首選。當然，附加功能也要有，因為這關乎用戶體驗，但并非在產品推出早期，而是在產品不斷通過早期用戶進行測試與改進的循環(huán)過程中完成。 

2、關于運營模式，關鍵要注意以下幾點：

首先，產品核心價值要提煉。一定要用簡單明了的語言提煉產品核心價值，從而給用戶留下深刻印象。創(chuàng)業(yè)者最好能用四個字向投資人概況其產品價值。例如，美國著名的快遞服務UPS的口號為 " 使命必達 "，聯(lián)邦快遞快遞的口號為 " 次日送達 "，美國的達美樂披薩口號為 "30 分鐘送達 "。這些企業(yè)的成功之處，不僅在于其對產品核心價值的提煉，還在于其為實現(xiàn)這樣的核心價值付出的巨大努力。

其次，用戶增長模式非常重要。常用的增長模式包括代理模式、廣告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增長模式與用戶定位密切相關，不同用戶定位需要選用不同增長模式。

種子期項目早期用戶要限制在可控范圍內，該階段用戶主要作用在于供創(chuàng)業(yè)者學習和產品測試，在早期產品功能不完善的情況下發(fā)展用戶反而可能導致?lián)p失該部分用戶。例如，偉大的Facebook，在獲得第一輪50萬美元投資之前，其早期用戶就只選擇了哈佛大學的學生。不到一個月，哈佛80%的學生都在用Facebook； 且每個用戶每天的使用時間在一個小時以上。前者說明這個產品有價值；后者說明通過病毒傳播的增長模式很有效。這是種子期項目投資人最關注的兩點。

對于其他三個標準，即相對競爭、市場規(guī)模、創(chuàng)業(yè)團隊，對于早期項目而言，重要性相對降低。 

3、相對競爭，越到項目后期階段越重要。正如雷軍所說，"不要因為戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。" 在相對競爭上，一定要有差異化思路。 

4、 對于市場規(guī)模而言，有時會與用戶價值存在沖突。用戶價值做得很深時市場比較小眾 ; 市場規(guī)模擴大，用戶增加，用戶價值就會做得淺一些。所有的天使投資機構都希望投到的項目產品用戶價值很深，即用戶不得不用你的產品 ; 同時，能用這種產品的用戶群體要足夠大。投資人可以按其中一種標準來選擇擬投資項目。投資機構寧愿投用戶只有兩百多萬而用戶一定會用這個產品的項目，也不會愿意投有一億用戶，但一定會用這個產品的只有5000人的項目。 

5、對于創(chuàng)業(yè)團隊的選擇。團隊領袖要實事求是、有激情、有信念、有優(yōu)勢、會學習。如果達不到這個標準，就要考慮團隊成員的集合優(yōu)勢，即聯(lián)合創(chuàng)始人要分別具備前述品質，從而形成一種優(yōu)質組合。

但凡早期項目，用這六個標準進行投前評估，基本上都能挑選出優(yōu)質項目。種子期項目一般會經過幾次轉型，有的成功，有的失敗。失敗者，或因為太貪心，或喜歡高舉高打，或太固執(zhí)或執(zhí)著，或太自以為是，對用戶價值、產品核心價值未進行充分證實。反之，用戶價值深，用戶規(guī)模大的項目，最終都成就了偉大的公司。

GGV管理合伙人童士豪紀源資本：B2B市場扁平化有巨大機遇 

一個是B2B市場扁平化，B2B市場比較傳統(tǒng)，中間環(huán)節(jié)特別多，導致效益不高。我們認為這個產業(yè)會發(fā)生這樣一些變化。首先是中間環(huán)節(jié)縮短，變少，我 一直認為任何一個行業(yè)只有中間的環(huán)節(jié)超過三個，就有變化的可能，其次是信息和現(xiàn)金流動變快。這樣的變化，會使得在傳統(tǒng)行業(yè)里頭，會產生新的巨無霸公司出現(xiàn)，尤其是在農業(yè)、鋼鐵、化工等進行大宗交易的行業(yè)，顛覆的最有可能發(fā)生在這些行業(yè)。

雄牛資本李緒富：非常看好以互聯(lián)網改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式 

1、 我們非?？春靡曰ヂ?lián)網改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式，在中國經濟30年發(fā)展的過程中，所有的產業(yè)鏈，所有的供應鏈都是落后，這落后體現(xiàn)幾個方面，低效率，高成本，不透明，所以這種落后的供應鏈必須得改變，這種改變的結果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明變成透明的，簡潔代替不復雜的。 

2、 我們看好這個模式對產業(yè)的價值。“互聯(lián)網+”引發(fā)渠道的變革，通過渠道的變革來引發(fā)集中，通過交易的集中來引起倉儲的集中，甚至是物流的集中， 在此基礎上，通過供應鏈的金融融通整個產業(yè)鏈，在這樣一個過程中電商為產業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。從整個供應鏈角度來說，經過互聯(lián)網以后，這種優(yōu)化的空間還 是非常大的，我們這種模式為產業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。

*本文轉載自B2B電子商務研究院。